Una//Partners

Una//Partners UNA//PARTNERS || TAX & BUSINESS ADVISORY

Статус критично важливого підприємства не є безстроковим. Після змін, внесених постановою Кабінету Міністрів України №69...
22/07/2026

Статус критично важливого підприємства не є безстроковим. Після змін, внесених постановою Кабінету Міністрів України №692, керівникам варто звернути увагу на обставини, які можуть призвести до її перегляду або скасування.

Насамперед це стосується двох ситуацій:

▪️ Підприємство більше не відповідає критеріям, за якими його було визначено як критично важливе. До 1 вересня 2026 року уповноважені органи мають переглянути раніше ухвалені рішення та перевірити відповідність підприємств чинним критеріям. Якщо підприємство більше їм не відповідає або критерій, на підставі якого було надано статус, виключено, рішення може бути переглянуте.

▪️ Підприємство перевищило встановлені обмеження щодо кількості заброньованих військовозобов'язаних працівників. Постанова №692 прямо визначає це як підставу для скасування статусу критично важливого підприємства.

Окрему увагу варто звернути на оновлені вимоги, що застосовуються під час підтвердження статусу. Зокрема, для більшості підприємств змінено критерій щодо рівня середньої заробітної плати, а для підприємств, що працюють на територіях можливих або активних бойових дій, передбачено окремі правила.

Якщо ваше підприємство вже має статус критично важливого, доцільно вже зараз перевірити, чи відповідає воно чинним критеріям, чи правильно здійснюється бронювання працівників та чи готовий пакет документів до повторного перегляду.

30/06/2026

Після появи AI компанії почали конкурувати за новий тип талантів. Найбільший попит сьогодні мають фахівці, які поєднують професійну експертизу, розуміння бізнесу та вміння працювати з AI-інструментами. Саме такі люди допомагають компаніям швидше адаптуватися до змін і використовувати нові технології для досягнення бізнес-результатів.

За оцінками міжнародної консалтингової компанії Boston Consulting Group (BCG), протягом найближчих двох–трьох років AI суттєво змінить 50–55% робочих місць. Проте для більшості працівників це означатиме радше зміну вимог до їхніх навичок, ніж повну втрату роботи.

Найбільший тиск сьогодні відчувають ролі, де значну частину часу займають повторювані операції: введення та обробка даних, підготовка типових документів, базові дослідження, рутинна звітність або виконання стандартизованих процесів. Частину таких завдань дедалі частіше виконують AI-інструменти.

Водночас зростає попит на бізнес-аналітиків, керівників проєктів, фахівців з автоматизації, галузевих експертів і керівників команд, які можуть інтегрувати нові технології у робочі процеси. Тобто сам факт використання ШІ не створює такої цінності, як здатність перетворювати його можливості на конкретний результат для бізнесу.

Це добре видно в багатьох сферах. Маркетологи використовують AI для аналізу даних і створення контенту. Юристи прискорюють дослідження та підготовку документів. Аналітики автоматизують збір інформації. У всіх цих випадках AI бере на себе частину підготовчої роботи. Водночас відповідальність за оцінку ризиків, вибір рішення та кінцевий результат залишається на людині.

Саме тому дедалі більше компаній інвестують у перекваліфікацію своїх команд. Для багатьох роботодавців швидше навчити співробітника працювати з новими інструментами, ніж шукати готового кандидата на ринку.
Конкуренція за таланти нікуди не зникла, але її фокус значно змістився. Якщо раніше компанії конкурували переважно за досвідчених виконавців, то сьогодні дедалі частіше – за людей, які можуть поєднати експертизу, управлінське мислення та технології.

AI не скорочує потреби в експертах, а допомагає їм ефективніше працювати, забираючи на себе прості рутинні завдання, які не потребують експертності.

Саме тому найбільшу цінність для бізнесу дедалі частіше створюють фахівці, які можуть перетворювати можливості нових технологій на конкретний бізнес-результат.

Дефіцит людей чи дефіцит навичок: що насправді стримує розвиток бізнесу в УкраїніКоли говорять про кадровий дефіцит, заз...
17/06/2026

Дефіцит людей чи дефіцит навичок: що насправді стримує розвиток бізнесу в Україні
Коли говорять про кадровий дефіцит, зазвичай мають на увазі нестачу працівників. Проте ситуація на ринку праці виглядає складніше.

За даними Work.ua, на початку 2026 року на платформі було понад 130 тисяч резюме та близько 66 тисяч вакансій. Люди на ринку є. Водночас роботодавці продовжують говорити про складнощі із закриттям вакансій. Причина дедалі частіше полягає не в кількості кандидатів, а в невідповідності між наявними компетенціями та потребами бізнесу.

За останні роки вимоги до фахівців суттєво змінилися. Бізнес шукає людей, які здатні швидко освоювати нові інструменти, працювати з даними, використовувати AI у своїй роботі та приймати рішення в умовах постійних змін. Попит на такі компетенції зростає швидше, ніж ринок встигає їх формувати.
Саме тому змінюється підхід до найму. Компанії дедалі частіше оцінюють не відповідність кандидата конкретній посаді, а його здатність вирішувати завдання бізнесу та адаптуватися до нових вимог. Потенціал до розвитку стає не менш важливим, ніж попередній досвід.

Паралельно зростає роль внутрішнього навчання. Для багатьох роботодавців швидше та ефективніше розвинути потрібні компетенції всередині команди, ніж місяцями шукати готового спеціаліста на ринку.

Демографічні зміни, міграція населення та конкуренція за таланти лише посилюють цей виклик. У таких умовах конкурентною перевагою стає не здатність знайти більше людей, а здатність швидше за інших формувати нові компетенції в межах організації.

Саме тому для керівників стають важливішими питання, які навички будуть потрібні бізнесу в майбутньому та як їх розвинути в компанії, ніж те, де знайти нових працівників.

Протягом багатьох років глобалізація залишалася базовою логікою розвитку бізнесу. Компанії будували міжнародні ланцюги п...
27/05/2026

Протягом багатьох років глобалізація залишалася базовою логікою розвитку бізнесу. Компанії будували міжнародні ланцюги постачання, переносили виробництво в регіони з нижчими витратами та масштабували операції на глобальних ринках.

Сьогодні ця модель стає менш передбачуваною.
Геополітична нестабільність, війна, торговельні обмеження, енергетичні ризики та проблеми з логістикою показали, наскільки вразливими можуть бути складні міжнародні ланцюги постачання. Для багатьох компаній питання безперервності роботи стало важливішим за максимальну операційну ефективність.

У відповідь бізнес поступово переглядає структуру своїх ринків і операцій.

Компанії частіше:
🟩 локалізують частину виробництва;
🟩 скорочують критичну залежність від окремих регіонів;
🟩 диверсифікують постачальників;
🟩 інвестують у локальні партнерства;
🟩 переоцінюють ризики глобальної концентрації ресурсів.

Мова йде про перегляд підходів до управління ризиками та забезпечення операційної стабільності. У нових умовах бізнес дедалі частіше враховує не лише економічну ефективність глобальних моделей, а й рівень залежності від зовнішніх факторів.

Для компаній це означає необхідність по-іншому оцінювати стратегічні рішення. Конкурентною перевагою стає не лише здатність швидко масштабуватися, а й здатність зберігати стабільність у середовищі постійних змін.

Бізнес працює в середовищі, де конкуренція поступово виходить за межі продукту, маркетингу чи ціни. Все більше значення ...
13/05/2026

Бізнес працює в середовищі, де конкуренція поступово виходить за межі продукту, маркетингу чи ціни. Все більше значення мають ресурси, від яких залежить стабільність роботи компанії: енергія, люди, фінансування, доступ до інфраструктури та операційна передбачуваність.

За останні роки дефіцит ресурсів став системним фактором для багатьох ринків. Компанії стикаються зі зростанням вартості енергії, нестачею кадрів, складнішим доступом до капіталу та високою залежністю від зовнішніх економічних і політичних факторів.

У таких умовах змінюється підхід до управління бізнесом.
Моделі, побудовані виключно на максимальній ефективності, працюють менш стабільно в періоди турбулентності. Бізнесу доводиться враховувати не лише прибутковість рішень, а й здатність системи витримувати навантаження, адаптуватися до змін і зберігати керованість у нестабільному середовищі.

Саме тому зростає роль:
🟩 сценарного планування;
🟩 диверсифікації ресурсів;
🟩 гнучких операційних моделей;
🟩 довгострокового управління ризиками;
🟩 швидкості ухвалення рішень.

Конкуренція за ресурси поступово стає одним із ключових факторів, що визначають стратегічні можливості бізнесу. І в багатьох випадках саме доступ до ресурсів, а не попит на ринку, визначає межу подальшого розвитку компанії.

29/04/2026

У більшості компаній корпоративна структура формується на старті як відображення поточних домовленостей між партнерами. Хто скільки вклав, хто за що відповідає, як розподіляється частка.

Цього достатньо, поки бізнес працює в стабільному режимі.
Проблеми починаються в момент змін. З’являється інвестор, один із партнерів хоче вийти, виникає розбіжність у стратегічних рішеннях або бізнес починає масштабуватися. У цей момент виявляється, що формальний розподіл часток не дає відповіді на головне питання – хто і як приймає рішення.
Контроль у компанії не визначається відсотком участі. Він формується через структуру корпоративних прав.

Йдеться про конкретні механізми:
◼️які рішення потребують простої або кваліфікованої більшості,
◼️чи існують обмеження або право вето,
◼️як врегульовано вихід учасника,
◼️як розподіляється вплив на ключові процеси.

Без цього навіть збалансована на папері структура може створювати перекоси: блокування рішень, конфлікти між учасниками, втрату керованості в критичних ситуаціях.

Саме тому під час проєктування корпоративної структури ми виходимо не з поточного стану бізнесу, а зі сценаріїв його розвитку. Враховується не лише те, як партнери взаємодіють сьогодні, а й те, що відбуватиметься під час зростання, залучення інвестицій або зміни складу учасників.

Формальний розподіл часток – це лише вихідна точка.
Реальна стійкість бізнесу визначається тим, наскільки продумано закладені механізми контролю.

Делегування в бізнесі зазвичай сприймається як питання довіри до команди. На практиці це питання конструкції управління....
22/04/2026

Делегування в бізнесі зазвичай сприймається як питання довіри до команди. На практиці це питання конструкції управління.
Власник може передати виконання, але не може передати відповідальність за результат. Саме тут проходить перша межа, яку часто ігнорують.

Друга – у характері рішень. Операційні рішення можна і потрібно делегувати: вони повторювані, мають обмежений вплив і не змінюють траєкторію бізнесу. Стратегічні – інша категорія. Вони впливають на структуру активів, фінансові потоки, ризики та контроль над компанією. Передача таких рішень без чітких обмежень означає не делегування, а поступову втрату керованості.

Проблема виникає не тоді, коли команда отримує більше повноважень, а тоді, коли ці повноваження не зафіксовані. Якщо не визначено, які рішення приймаються самостійно, які – за погодженням, а які взагалі не можуть бути передані, компанія починає працювати в режимі постійних виключень.
У таких умовах власник або перевантажений дрібними питаннями, або дізнається про критичні рішення постфактум.

Обидва сценарії свідчать про одне і те саме – відсутність системи.

Практично це вирішується через чітку архітектуру повноважень:
◼️ визначення переліку рішень, які залишаються на рівні власника,
◼️фіксацію зон відповідальності команди,
◼️встановлення механізмів контролю без втручання в операційну діяльність.

Делегування працює тоді, коли воно обмежене правилами.
Усе інше – це не розвиток команди, а втрата контролю, яка стає помітною лише тоді, коли вже складніше щось змінити.

Коли бізнес готується до залучення інвестора, основна увага зазвичай зосереджується на оцінці компанії, умовах фінансува...
25/03/2026

Коли бізнес готується до залучення інвестора, основна увага зазвичай зосереджується на оцінці компанії, умовах фінансування та розмірі частки, яку отримує інвестор. Це природно: сторони прагнуть домовитися про параметри угоди та зрозуміти, як саме інвестиція вплине на структуру власності компанії. Водночас є питання, яке часто відкладають на пізніший етап – яким чином інвестор або засновники зможуть вийти з бізнесу.

Саме тому стратегія виходу (exit strategy) має визначатися ще до залучення першого інвестора. Йдеться про механізм, який визначає, як і за яких умов може змінюватися структура власності компанії в майбутньому.

Зазвичай exit strategy включає низку ключових елементів:
• порядок продажу часток у компанії
• баланс прав міноритарних і мажоритарних учасників
• можливість приєднання міноритарних учасників до продажу (tag-along)
• право примусового продажу часток у разі угоди з інвестором або покупцем (drag-along)
• умови виходу інвестора після визначеного періоду
• механізм оцінки вартості компанії

Коли ці правила визначені заздалегідь, компанія зберігає керованість навіть у складних ситуаціях – наприклад, коли з’являється новий інвестор, стратегічний покупець або один із партнерів вирішує вийти з бізнесу.

Якщо ж стратегія виходу не прописана, конфлікти між партнерами часто виникають саме в момент зростання компанії або появи потенційної угоди. У результаті бізнес змушений витрачати час на складні переговори або вирішення корпоративних спорів.

Саме тому зріла корпоративна структура передбачає не лише зрозумілий механізм входу інвестора, а й заздалегідь визначені правила виходу. У сучасному бізнесі ці два елементи повинні проєктуватися одночасно, ще на етапі формування інвестиційної моделі компанії.

13/03/2026

У багатьох українських компаніях бізнес-ризики та особисті ризики власника досі залишаються змішаними. Компанія підписує контракти, бере на себе фінансові зобов’язання, працює з кредитами або інвестиціями, але фактично значна частина відповідальності в підсумку концентрується на власнику. Довгий час така модель сприймалася як звична практика малого та середнього бізнесу. Однак у сучасному бізнес-середовищі вона стає дедалі більш вразливою.

Причина в тому, що саме середовище бізнесу поступово змінюється. Зростає складність контрактів, посилюється регуляторне поле, а українські компанії все частіше працюють з міжнародними партнерами, інвесторами або грантовими програмами. У таких умовах питання відповідальності перестає бути формальністю і стає елементом системного управління ризиками.

Йдеться про архітектуру бізнесу, де компанія за свої зобов’язання в межах власних активів, тоді як особисте майно власника не має автоматично перетворюватися на інструмент покриття бізнес-ризиків.

На практиці така модель передбачає кілька важливих елементів:
• чітку корпоративну структуру компанії
• розмежування ролей власника та управління
• належно оформлені корпоративні документи
• обережне використання персональних гарантій
• структуроване управління ключовими активами

Коли ці механізми відсутні, бізнес може працювати роками та залишатися стабільним у звичайних умовах, але при цьому залишатися вразливим до великого контракту, корпоративного спору або значного фінансового зобов’язання.

Саме тому юридична структура компанії сьогодні стає частиною системи управління бізнесом і ризиками, а також одним із елементів довгострокової стійкості компанії. У зрілих бізнес-моделях ця логіка закладається з самого початку: підприємець ризикує бізнесом, але не всією своєю особистою стабільністю.

У багатьох компаніях управління ризиками сприймають як реакцію.Проблема з’явилась – почали шукати рішення. Прийшла перев...
25/02/2026

У багатьох компаніях управління ризиками сприймають як реакцію.

Проблема з’явилась – почали шукати рішення. Прийшла перевірка – підключили юристів.

Такий підхід не працює для бізнесу, який хоче рости.
В UNA//PARTNERS ми використовуємо управління ризиками не як «захист», а як інструмент розвитку. Бо ризики є в будь-якому бізнесі. Питання не в тому, як їх уникнути, а в тому, як ними керувати.

Коли ризики зрозумілі та контрольовані, бізнес приймає рішення спокійніше. Легше заходить у нові проєкти, будує партнерства, залучає фінансування і масштабується без втрати керованості.

Саме тому ми працюємо з ризиками системно: допомагаємо бізнесу побачити, де він уразливий, що може вплинути на його стійкість і які рішення варто приймати зараз, а не тоді, коли вибору вже не буде.

Управління ризиками – це не про обмеження і страх. Це про контроль, передбачуваність і свободу для стратегічних рішень.
Коли ризики керовані, бізнес може дозволити собі рости.

Address

13-15 Bolsunovska Street
Kyiv
01014

Opening Hours

Monday 09:00 - 18:00
Tuesday 09:00 - 18:00
Wednesday 09:00 - 18:00
Thursday 09:00 - 18:00
Friday 09:00 - 18:00

Telephone

+380442980808

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Una//Partners posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to Una//Partners:

Shortcuts

Share