05/10/2026
Na empresa familiar, a pergunta mais difícil não é quem vai suceder. É quando. E como fazer essa passagem sem precisar recuar meses depois, porque uma decisão equivocada do novo diretor abalou a confiança da família, da equipe e do mercado.
O tema ainda é adiado com frequência. Segundo a PwC, apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras pesquisadas têm um plano de sucessão estruturado para cargos-chave.
Aqui na Kummer, partimos de uma premissa: ser sócio ou herdeiro não confere, por si só, preparo para dirigir. O momento de passar o bastão deve seguir critérios objetivos, previamente acordados, e não a idade do fundador ou a pressão familiar.
Esses critérios f**am no protocolo familiar: formação mínima, experiência profissional externa, passagem pelas áreas da empresa e avaliação de desempenho, de preferência conduzida por um conselho consultivo com membros independentes. Vale para filhos, sobrinhos e eventualmente cônjuges.
A ascensão acontece em tranches. O sucessor assume primeiro a coordenação de uma área, depois a gerência e só então a diretoria, com alçadas definidas em cada etapa para contratações, investimentos, endividamento e assinatura de contratos. Decisões estratégicas seguem submetidas ao conselho ou aos sócios, e o fundador acompanha um período de cogestão. Assim, um erro f**a contido no limite de poder de quem o cometeu e não obriga a desfazer a sucessão inteira.
Para ter força jurídica, isso precisa estar no acordo de sócios, com regras de indicação e destituição de administradores, matérias reservadas e quóruns, no contrato social, que define quem administra e com quais poderes, e nos regimentos internos. Sem essa formalização, afastar um diretor da família vira conflito societário, e não uma etapa prevista do processo.
Sucessão bem feita não é um evento. É um processo com etapas, critérios e documentos. E quanto antes começa, menos depende de sorte.
